您当前的位置:首页 >> 教育
PMP学习01|项目管理引论
发布时间:2019-11-06
 

 

PMP笔记01|项目管理引论

--------本节内容-----------

1、如何准备PMP考试

2、运营管理和项目管理

3、PMOK入门及引论

------------------------------


一、如何准备PMP考试

1、开始形式:4选1的单选题

4、认证,考试是掌握一门学科的快捷方式,强化对PMOK进行全面了解

5、题目:过程、情景、概念题

6、大纲:PMOK

7、60~90天,60%的时间看PMOK,4遍以上。

8、模拟题,题目要做2遍,只做发的题目。


二、运营管理和项目管理

1、运营管理,强调分工,按专业分工,讲究的是专业的人做专业的事情,分工好处:分工会产生学习曲线:一个人只做一个事情,做的多、时间长->效率高->单位成本就降低下来了(一个人只做一件事情,效率高,成本就低)。富士康分工很细->缺点:工作过于枯燥,但是效率高,赚的是效率钱。

2、项目管理,强调协同、横向配合,它是并行的,常常是跨部门的配合。并行,可以节约时间;项目管理,基于时间的、进度的管理方法

3、项目管理1984年最早出来的,PMOK书的出现,颠覆了大家对管理的认识:基于进度的管理方法(以前是基于成本的项目管理方法),21世纪是项目管理的世纪。

4、MBA,培养的的是CEO,告诉做什么;PMP做什么,培养的是项目经理,告诉应该怎么做。

5、计划失败和实际失败 计划失败:目标不现实,想象可以,目标是根本做不了的事情;如果计划失败,所有的工作,投入打水漂,失败的原因往往是目标不现实。如何防止计划失败?

A.三个核心计划:范围、进度、成本,三角形来表示S\T\C,三大基准(2条边确定了,那么第三条就可以确定);

B.解决三个常见问题:

· 领导给的时间、钱都是不够的,怎么办?先问领导要。

· 时间不够?赶工和快速跟进,赶工现不现实当然也要认证一下。

· 钱给的不够,怎么办?一般消减次要范围,看菜下饭量体裁衣。

 实际失败:项目目标很现实,轻而易举可实现,因此简单的目标没实现,就是实际失败;一般原因都是项目经理能力、人品等个人问题,90%的项目失败都是实际失败,防止解决方案:换人,换个能力强的项目经理。

6、知识和经验

知识,是别人的、是社会的;

经验,是自己体会到的,经验都是练出来的。

7、PMI主义1)项目经理是个管理者,管人为主,做事为辅;主要工作是协调,协调人和事物,如果做的琐事太多,会忽视全局。制定计划必须由项目管理者带领团队成员做好计划。沟通、协调、管理人。

2)项目经理属于小人物做大事,不要对外部因素有过多期望(弱矩阵)。任何技术都是职能部门提供的。项目经理的地位低于部门经理的。项目经理必须要摆正位置,搞好部门经理的关系。

3)凡是要主动,求人不如求己PMP考试主动性法则(有人辞职:去劝说不是主动,主动行为:看人力资源计划有没有后背和替代计划,这个是主动)

4)程序的正义优于结果的正义;有流程就按照程序去走,西方人强调规则意识(基督教认为人是原罪的是恶的,所以需要纪律和规则约束)。东方人缺乏规则意识(认为人是性本善,所以缺少规则约束)。风险、变更管理计划、确定变更流程。

5)计划很重要,项目经理自己制定计划。如果是别人制定的计划,人性决定,往往都不会太负责任(一件事情,出于自愿会对结果负责,如果不是就不会对结果负责,人都是参与了才会对结果负责)。

6)以人为本,承认普世价值,讲政治(制度之外的是政治,制度忽略的没有考虑的因素,违反了制度,但是符合人性,得尊重;领导没走,不能走这就是政治);(制度有漏洞,要将心比心,要有尊重的意识)

7)崇尚友善的人际关系,追求团队协作;(没必要上纲上线的,不必要走流程的,不要走)

8)低头拉车(做好事情),更要抬头看路(相关方要维护好):沟通+汇报+公关。

1)唯物主义的思维方式:万能公式法则(遇到任何问题,a.收集信息先了解事实,不要诛心,b.全面分析影响,c.制定相应的解决方案(可能多个),d.批准,e.实施解决方案,f.跟踪效果,看有没有解决)。出的任何问题,包括变更、冲突解决等


三、PMOK入门及引论

1、PMOK到底是干什么的?关键在于指南2个字指南,各个行业中的共性,提炼出来

1) 提供普遍认可的良好实践(良好:没有缺陷和隐患的),人是有共性的,叫人性(孟子羞恶之心、是非之心...4心);(PMOK非常像象棋的棋谱,对方出现什么情况,我们应该怎么做,当门炮,马来跳,不走否则就要吃亏了(棋谱就是一些片段)。遵照棋谱,一举一动没有遗憾,这就是专业,专业的棋手很少下昏招,知道哪些做法有漏洞)。指南也说明是不分行业的,所以不能直接用,需要落地裁剪,用多少用什么内容要根据实际。(PMOK中项目经理和项目管理团队是一样的)。

2) 项目经理管的超过7个人,一般就要有助手了。有人问看完这本书后,作项目应怎么做呢?原来怎么做,现在就怎么做,书中能用的尽量使用。

3) 项目、项目集、项目组合是什么?

4)PMOK不是方法论,是实践项目管理方法论所需的基础。

5)项目管理团队为具体项目选择适用的知识,就是“裁剪”

6)PMOK是(单个)项目管理的标准:不涉及项目集、项目组合管理

7)标准不要求执行任何特定过程或实践;

8)提供和推广一套项目管理专业的通用词汇

9)遵守《道德与专业行为规范》,是PMI对PMP的要求:责任、尊重、公正、诚实。

责任:对项目、雇主、客户都是有责任的。

公正:动机至善、了无私心,站在别人的立场思考

 2、项目的基本要素

1)项目的定义:为了创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作。结果:产品、服务(如婚礼)、成果(及看不见也摸不着,如学完PMP后,了解了很多知识)

特点:

· 临时性:明确的起点和重点/何时结束(完成了、提前终止)/临时性的误解,需要时间有短越好。项目的结果不是临时性的,可能是永久性的。临时性不代表项目的时间短。

· 独特性:前无古人,没人做过,独特性也意味着风险,也意味着缺少规则,没有相应制度支持的。独一无二、特殊性、不确定性/产品、服务、成果/缺少现成的惯例或规则。

· 做项目,跟甲方讲感情,能喝酒的、长得帅的,讲道理讲合同是讲不通的。

·项目是以成本论英雄

·系统性,各个因素间相爱、想杀,系统是动态的,活跃因素主导,系统就像五行,是乱麻,牵一发动一身。

·渐进明细性,是与时俱进的,越来越清楚的,尤其研发项目,尤其如此,项目的计划不是一步到位的,是分层的,大多数是2~7层,一般3层即可。

3、计划

里程碑计划,告诉大的节点和方向定期检查。

详细计划:操作计划、甘特图、识别网络图等,是可以提高效率,告诉今天、明天作甚,先做什么后做什么。

远期计划:确定目标,防止跑偏,防止范围蔓延,出发久了忘记要去哪里。远期计划没做好的例子,炒股炒成股东,泡妞泡成老公就是跑偏。

4、项目驱动变更

项目管理、运营管理,变更都是通过项目实现的,运营不能是不能实现变更的。

5、项目创造商业价值商业价值就是企业存在的意义和目的,包括有形的和无形的。除了项目外,运营也能创造商业价值。

6、项目启动的背景为什么启动,源于战略计划(一个叫生存,一个叫发展),项目服务于战略计划

例题:下面哪些是项目,哪些不是项目,为什么?

答案:

运营:1、2

项目:3、4、5、7、8、9、10

都不是:6,原因不是主动的和人为的备注:做这个题目,就要像回忆项目的特点,运营:持续的,重复的;项目:独特的,临时的,人为的,主动的。

7、项目管理

项目管理定义:将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。·通过运用与整合49个过程实现(5大过程);

·关于项目管理的一些其他定义:

1)项目管理第一人:矩阵型组织做项目

2)他师弟,詹姆斯刘易斯:项目计划与进度控制,项目是人做的-事在人为,取决于项目经理能力到不到位,和人的主动性、人的能力是有关系的。不是100%的时间处理政治问题(规则之外的),就是百分之90在处理政治问题(规则之外的)。项目的问题,都是人的问题,人有问题,技术问题就会出现了(借口就出来了,项目中没有技术理由)。

3)中国IT界人士:2002年流行的说法,一半时间跟自己人斗,一半时间跟客户斗。

项目管理作用

项目管理是一种做事方法,能让我们正确的去做事情,多、快、好省的做事情,

是一种基于进度的做事方法,怎么样才能有做事方法呢?需要做计划、执行、监控、平衡相互制约因素、整合满足各方的需求

·为组织创造价值和效益的主要方式;

·帮助个人、群体以及公共和私人组织实现目标的做事方法;

8、项目基本要素

· 项目集:多个项目,项目组合也是,一组相关联的的项目放在一起管理叫做项目集(城市道路建设,铺路灯、铺路、铺各种管道,都和修路都是相关的,这些项目之间都是有关联的,可以单独做,但是效率低,放到一起管理可以提高管理效率)。特点:项目集中的项目之间有依赖关系。

 ·项目组合:项目之间没有依赖关系,是独立的。为什么放一起?因为是同一个组织在做这些项目,项目是服务战略计划的,这样战略计划就更快点,资源可以互补,资源可以最大化的利用。项目之间没有依赖关系,但是可以共享资源(人力、设备、材料),因为是同一个组织做。问题:可能会多个项目抢一个资源-资源冲突问题(高层要根据战略计划,给项目组合中的项目进行优先级排序,解决冲突问题)。项目组合特点:没有依赖关系、共享资源,可以提高资源利用率的最大化。

· 战略计划,决定我们做什么,决定项目选择,项目可以进行项目组合

  项目管理、运营管理:怎么做,做事具体方法

· 项目集管理作用:做什么和怎么做

· 项目组合管理·战略计划决定项目组合,项目组合包含项目集,也可以直接包含项目,也包含运营(他们的依赖关系,在12页)。  项目集包含项目工作

·一旦发现项目与战略计划不一致,项目经理要上报发起人,发起人根据项目和战略计划的关系决定是否要做?如果发起人发现不一致,就会终止项目。

9、运营与项目的区别,都是实现战略计划的手段

共同点(记不记都可以):

1)都是服务于战略计划的

2)都需要计划、执行、监控

3)都需要使用资源

4)都是人的主动行为,

区别:

1)运营室是持续的、重复的,项目是临时的、独特的

联系:

1)项目是解决运营的问题(运营解决不了的放到项目里去),项目完成后又回到运营中去,所有的运营工程,都是因为项目,才能实现的。知识在项目和运营之间会转移、转化。

2)项目是运营的需要,又回到运营中去。

举例,医院盖大楼是项目,是由于门诊、病房等不够了,试运营的需要,

项目做好后,要回到运营中去,大楼改好了,要交给医院、医生、护士去运营

10、组织级项目管理

由于一个组织中,我们的项目组合是根据战略计划来选择的,

把运营工作、项目工作、项目集、项目组合放在一起整体考虑,叫做组织级项目管理;我们不要孤立的去考虑他们,把他们放在一起,管理起来更有整体性。运营工作,项目工作,组织级的项目管理。图1-4, P17页,真正能实现出来的项目价值是运营。项目是花钱的,运营才是赚钱的,才能实现商业价值,项目是商业价值的一个手段

备注:OPM是新出现的概念,第六版,概念不是特别重要,项目管理是管理单个的项目,保证都是为项目服务的

11、项目的生命周期

1)来自于生物学,模仿昆虫:ruan、幼虫、成虫、化茧成蝶2)项目生命周期根据行业的不同而不同,是人为划分的没有强制的标准:比如  IT行业:需求、设计、开发、测试、实施安装;  工程行业:可研、设计、采购、实施、验收和移交等等

3)项目生命周:从启动到完成,由阶段构成,按照阶段滚动式制定计划,每个阶段做的时候在做详细计划。

4)阶段关系:顺序、迭代、交叠

5)种类型的生命周期,生命周期的特点,划分方式项目经理自己去划分。· 预测型IT中叫瀑布,从开始就知道解决,中间不需要走一步看一步,如拍三国演义,红楼梦,因为有原著,就基本是能预测到的了。工程行业基本都是预测型,因为可以画出效果图,范围、时间、成本都相对稳定,计划可以一步到位,开发中都会比较少。->早期确定范围/时间/成本。不需要滚动式规划,变化时很少的

·迭代性:走一步看一步,基础研发是这样的,如材料开发,见招拆招,如培养孩子也是。如有些电视要看观众的反映再决定是否再拍,如越狱,也是迭代性的(每一集不完整,每一季是完整的)。分期交付,每一期都是一个独立的结果。做IT的更懂。->一系列重复的循环活动来开发产品。

·增量型:与迭代性类似(分期交付,增量型是最后一刻才出来整体效果),由粗到细,逐渐完善,如写作文,先写中心思想,再写段落大意,再完善段落,玉雕、核雕,都是先粗雕,再细雕,最后打磨,到最后一刻才完整。->通过逐渐增加产品功能产出可交付成果。

·适应型(考的比较多):高速迭代,迭代周期很短,2~4周之内的,也叫见招拆招,对方下象棋,兵来将挡,水来推演,敏捷开发就是这样的,变化是常态。项目管理中变更不是常态。猫走不走直线,取决于老鼠。老子->放羊->赚钱->娶媳妇->生娃-》放羊(这个就是循环) ——》快速迭代,也叫敏捷型或者变更驱动型。

·混合型:预测型和适应型的混合。

6)项目管理团队确定项目生命周期类型,每个阶段使用的过程。

7)产品生命周期,第五版和第六版,区别不一样。第六版,项目生命周期、产品生命周期:相互独立的关系。

6版:产品和项目生命周期不相干,项目生命周期产生产品生命周期,项目的结果是产品,产品出来后才有生命周期,所以不相干(理解这个就可以),不冲突,不联系,但是有先后的关系。

5版:产品从出现、运营到消亡的过程,产品生命周期,包括多个项目生命周期。

个人认为:产品生命周期是包括一些项目生命周期的产品的更新换代都是通过项目实现,促销、推广都是通过项目实现的,我们单独来理解,6版中是没有交代的。这块6版中不作为重要内容了。 不展开

12、项目阶段

项目是又阶段构成,那阶段划分的好处是什么,为什么要划分很多阶段,阶段又有哪些特性呢?

阶段是组织性过程资产,或者说项目经理/项目团队可以来确定阶段怎么划分

划分阶段好处:

1)提高管理效率:如果不划分阶段,很难下手根据习惯划分阶段,复杂问题简单化,项目时间长,不划分阶段,效率很低,不便于管理

2)项目渐进明细性,分阶段支持滚动规划。具体到阶段实施的时候,来临,才可以做详细计划支持详细计划的制定。

3)早点修复问题,也有个门的概念,指阶段结束的时候,检查前一阶段是否都完成,缺陷是否都修复了,防止影响下阶段的工作;

4)可以重新确认目标:每个阶段开始,也确认下目标,是否有必要开始,防止出发久了忘记去哪里;

阶段的属性:

阶段的名称:确定阶段的名称,、

阶段的数量:1、2、3个都可以,但是到了20个以上的阶段,要分一下层,大的阶段分小的节点,里程碑。

持续时间:要确定开始时间、结束时间。

资源需求:是宏观的,不重要的

准入标准:开始一个阶段,必须达到什么条件和要求,才能开始。

退出标准:完成一个阶段,必须要做到那些结果,就是门的概念。

阶段关口:

阶段结束的时候,是一个门,也是一个关,检查前一阶段的工作是否都已经完成、缺陷、错误是否都已经修复,防止因为前一阶段的问题,影响下一阶段的工作。

13、项目管理过程和过程组

项目管理知识体系、指南,从2个方面,都可以全部涵盖的,我们学习的是按照49个过程,五大过程组来划分的。这49个过程,可以按过程组划分,也可以按照模块来划分(这个模块叫知识点)。49个过程,这些过程,有些是重复进行的,惯出生命周期,如变更过程,有些只一次,如启动,有些要定期,如确定范围,外部验收,内部验收;关键注意定期开展的、贯穿始终的过程,很多过程的关系,比不是有严格的先后顺序,流程图看懂局部就可以了,需要的时候就用

5大过程组,也没有严格的先后顺序,监控过程不单独存在,启动和规划就没有先后顺序

,比如收尾也包括执行、监控和计划是否是一致的,

5大过程组,讲的会少一些,因为我们讲的是局部,局部是按照知识领域去讲的。

所以从第4章到第13章,涵盖了49个过程。但是这些章节是按照模块去说的,整体、范围、进度、成本去划分的。学的时候局部学就可以了。

5大过程组,怎么用,要裁剪。

阶段和过程的关系

1、每个阶段可以当成一个小项目去看待,这就说明为什么有些过程要贯穿始终,有些定期开展,重复进行,如每个阶段都要规划,都要监控,收尾和启动都是开始和结束,项目的启动和结尾就一次,有些工作确实贯穿整个生命周期。

2、一个项目可以划分多个阶段,也可以一个阶段,考PMP,阶段和项目不要严格划分。

3、过程组和阶段不一样,

阶段和项目不要严格划分,考PMP的时候,6版这个内容交代的不是很清楚,5版是47个过程,6版是49个过程。一道题目就是一个知识点。

3、五大过程组:

启动过程组:定义和授权开始一个项目或阶段

规划过程组:为实现项目目标制定行动方案。

执行过程组:执行项目管理计划,满足项目要求

监控过程组:跟踪、审查项目绩效,识别并启动变更

收尾过程组:正式结束项目、阶段或合同。

 

特别说明

本文为梅峰谷PMP备考期间原创笔记,考点内容版权归石泉老师,如有侵权请联系QQ群主,梅峰谷志愿者QQ群:233864572